Förändringsledning är en av de hetaste ledarskapsförmågorna bland chefer och ledare just nu. Det är positivt och inte förvånande. Men fortfarande träffar jag på organisationer där man ser på förändringsledning som en specialistkompetens som någon eller några experter i organisationen förväntas bidra till att lösa på egen hand. I själva verket vill jag påstå att alla ledare är och måste vara förändringsledare och att leda i förändring är vad framgångsrikt ledarskap har handlat om i alla tider.
Att vara ledare handlar i grunden om att få med sig människor, medarbetare och strategiska samarbetspartners, i en gemensam strävan efter att nå önskade resultat. De organisationer där ledarskapet har lyckats med att måla upp en tydlig och lockande vision kännetecknas ofta av ett högre medarbetarengagemang, lägre personalomsättning och bättre förutsättningar för tillväxt. Ofta är det organisationer dit människor söker sig självmant för att det finns ett tydligt syfte och en önskan att få vara med och bidra till visionen. Alla organisationen förändras och utvecklas över tid. Förändring är en grundmekanism för överlevnad och tillväxt. I takt med att omvärlden blir allt mer komplex och snabbrörlig är det ännu viktigare med ett ledarskap som skapar förutsättningar för medarbetare att utvecklas och förändra de beteenden som gör att organisationen kan fortsätta vara livskraftig och nå önskade effekter.
Det finns en enorm potential i att förstå hur människor reagerar på förändringar och hur man som ledare kan arbeta strukturerat för att förändringar skall bli så smidiga som möjligt att genomföra och leda till önskade resultat. En undersökning från den amerikanska företaget Prosci, som är globala experter inom förändringsledning, visar att de organisationer som är duktiga på att hantera förändringsledning har sex gånger (6x) bättre förutsättningar att nå önskade resultat än de organisationer som inte arbetar med förändringsledning.
I en artikel i tidningen Kvalitetsmagasinet refereras till en undersökning där svenska ledare pekar ut ”Effektivt förändringsarbete/förändringsledning” som den viktigaste framtidskompetensen för ledare och chefer, viktigare än t ex kunskap om nya verktyg och metoder för ledarskap, effektiv kommunikation och kunskap om AI. En bloggpost i The Human Capital Hub beskriver att den främsta anledningen till att en styrelse gör sig av med en VD i USA beror på en misslyckad hantering av förändringsinitiativ. När Deloitte Insights för ett par år sedan frågade 9000 chefer vad de ansåg vara de viktigaste kraven som ställs på 2000-talets ledare svarade 81%: ”förmågan att kunna leda i komplexitet och mångtydighet”.
Detta är bara några exempel bland många som visar att det idag råder en bred samsyn att förändringsledning är en av nyckelkompetenserna i ett modernt och framgångsrikt ledarskap. Det är därför mycket positivt att det finns allt fler personer och roller som specialiserar sig på verktyg och metoder för förändringsledning och att förstå människors beteenden. Det är bra och viktigt som ett stöd för ledare och organisationer som vill öka möjligheterna att lyckas med förändringsarbete. Men det får aldrig bli ett alibi för ledare att avsäga sig ansvaret och synen att förändringsledning är en naturlig del av det egna ledarskapet. Idag, kanske mer än någonsin, måste alla ledare vara förändringsledare.
Merparten av oss kommer under våra arbetsliv att vara med om olika typer av förändring. Det kan t ex handla om införande av nya arbetssätt och it-system, omorganisationer, förvärv och sammanslagningar, anpassningar till nya regelverk, förändringar i affärsmodeller och erbjudande för att möta nya kundbeteenden eller behov att ställa om verksamheten på grund av utomstående faktorer i omvärlden.
Här är fem nycklar som är viktiga för att lyckas med förändringsarbete
Insikt om att en förändring behövs och varför
Vilja att förändras (individ och organisation)
Kunskap om vad som faktiskt måste förändras (och i vilken ordning)
Förutsättningar för kunna genomföra förändringen och få ett resultat.
Uthållighet, navigering och kommunikation
Här nedan ger jag några reflektioner kring dessa fem nycklar, baserat på erfarenheter från ett stort antal förändringsinitiativ inom både privat och offentlig sektor.
Insikt om varför en förändring behövs
En önskad förändring som skall ha förutsättningar att lyckas behöver bära på ett tydligt varför, som är begripligt och relevant för de människor som kommer att påverkas av och medverka i förändringen. Det handlar om att skapa insikt om att förändringen faktiskt är nödvändig (awareness), varför det är viktigt nu (sense-of-urgency), vad som händer om vi inget gör samt skapa en vision om vart förändringen skall leda oss och vilka effekter och nyttor vi kan förvänta oss när förändringen är genomförd. Denna budskapsplattform (som förklarar varför) är central och genomsyrar hela förändringsresan. Det är viktigt att den är förankrad från högsta ledningen och att budskapet är konsekvent. Innehållet kan med fördel anpassas efter olika målgrupper för att bli så relevant och konkret som möjligt, men det är viktigt att målbilderna överensstämmer när de läggs ihop till en helhet.
En annan viktig förutsättning för att identifiera behovet av förändring är att ha god kännedom om vilka drivkrafter och trender som kommer att påverka verksamheten genom att kontinuerligt arbeta med t ex strukturerad omvärlds- och verksamhetsanalys, scenarioplanering, ha ett tydligt utifrån-in perspektiv och tidigt fånga upp de behov och beteendeförändringar som sker runt omkring.
Vilja att förändras
Det här kan ofta vara den svåraste nyckeln att få på plats, men är kanske den allra viktigaste. Förändring är ofta en krävande process, ibland till och med smärtsam, och de flesta människor vill inte självmant utsätta sig för genomgripande förändringar om de inte upplever det som absolut nödvändigt. Det är nu man kan höra kommentarer som ”Det här är säkert viktigt, men det påverkar inte oss”, ”Det är inget vi behöver göra just nu, vi kan vänta med det till senare”. Här är visionen återigen så viktig – att det finns ett tydligt varför. Men även om vi har insikten att en förändring faktiskt berör oss och behövs är det inte samma som att viljan finns. Vi måste utgå från att olika individer uppfattar och tolkar information på olika sätt samt förflyttar sig olika fort genom en förändringskurva. I en stor organisation är det extra viktigt att tänka på detta och att fortsätta vara konsekvent och tätt återkommande i sin kommunikation. Förändringar tenderar ofta att påverka individer i en organisation på olika sätt. Det kommer att finnas både ”vinnare” och ”förlorare”. Det är viktigt att ha den bilden med sig och en plan för hur det skall hanteras.
En annan sak som ofta kan sätta käppar i hjulet för viljan att förändras är styrningen. Det finns många exempel när man initierar stora förändringar, men fortsätter mäta och följa upp verksamheten på samma sätt som tidigare fast det kanske direkt motverkar den önskade förflyttningen. Då är det svårt att få förändringsvilja i organisationen. Kulturen i en organisation påverkar också hur lätt det är att få en förändring accepterad och förankrad. En kultur som präglas av öppenhet och där det finns ett naturligt förhållningssätt till förändring har bättre förutsättningar. Att ledningen står bakom förändringen är mycket viktigt och helt avgörande om förändringen är omfattande. Ledningen måste se sig själva som förändringsledare.
En annan faktor som underlättar viljan att förändras är att involvera verksamheten i ett tidigt skede i den mån som det är möjligt. Ta tid att lyssna och samla in kloka tankar och viktiga synpunkter från medarbetarna. Det är mycket enklare att acceptera en förändring om man själv har haft möjligheten att få tycka till och påverka. Involvering ökar förutsättningarna för engagemang och är också ett bra sätt att peka ut ambassadörer, som kan spela en viktig roll under förändringsresan.
Kunskap om vad som behöver förändras
När både insikten och viljan att förändras finns är det dags att börja planera. Den här nyckeln handlar om att förstå vad det är som faktiskt behöver förändras och skapa en färdplan för själva förändringen. Det är nu man ställs inför frågor som ”Vad behöver vi förändra och vad skall vi inte förändra?”, ”Vilka målbilder har vi?”, ”Vilka är de viktigaste gapen?”, ”Hur skall vi prioritera?”, ”Var skall vi börja någonstans”, ”I vilken ordning skall vi göra saker?”, ”Hur hänger det ihop?”. Ett tips är att inte göra alltför långtgående och detaljerade planer. Förutsättningarna kommer att förändras under resans gång och målen kan behöva justeras utifrån det. Ha istället en grov plan för att nå målbilden (kopplat till visionen) och dela upp den i några steg där varje enskilt steg kan planeras mer detaljerat med konkreta leveranser.
Basera beslut och prioriteringar på väl grundade verksamhetsanalyser, så långt det är möjligt och motiverat (utifrån tid och resurser). I större organisationer och vid stora förändringar kan det vara nödvändigt att skapa ett transformationskontor med ansvar att leda förändringen och koordinera de ingående projekten och initiativen.
Har ni svårt att veta vad som behöver förändras – så ta hjälp utifrån. Lyssna hur andra har gjort och vilka fallgropar och framgångsfaktorer de upplevde. Det är viktigt att inte vänta för länge med att skrida till handling. Att ha insikten och viljan, men sakna kunskapen kan skapa mycket frustration i verksamheten och leda till både förvirring och suboptimeringar. Det kan också innebära att organisationen tappar fart och ni blir omsprungna av konkurrenter.
Förutsättningar för att kunna genomföra förändringen
Det är nu det är dags att börja realisera planerna och successivt implementera förändringar i verksamheten. Det är ofta nu det verkligt hårda arbetet börjar. Att skapa goda förutsättningar för implementering och realisering av nyttor kan verka självklart när man kommit så här långt på resan. Ändå är det förvånansvärt många som fastnar i detta steget och har svårt att komma vidare. Vi kan alla relatera till projekt som kört i diket eller inte levererat som förväntat. Många organisationer tenderar att investera mycket resurser i utveckling, men missar att ta höjd för att det ofta är själva implementeringen som är den mest krävande och komplexa delen av förflyttningen. Det handlar om att ge verksamheten rätt verktyg och förutsättningar. Kanske måste man mäta och följa upp på nya sätt både under och efter en förändring. Kanske måste styrningen anpassas. Kanske måste nya mandat tilldelas. Kanske behövs nya kompetenser. Kanske måste medel omfördelas för att effekterna skall kunna realiseras. När man kommer till det här steget är aktiv förändringsledning ofta en avgörande förutsättning, att ledningen fortfarande har en aktiv roll och att säkerställa att man snabbt kan ta beslut när det behövs.
Uthållighet, navigering och kommunikation
Många förändringar är komplexa och tar tid att genomföra. Tappa inte tålamodet. Fira delsegrar och visa på framdrift genom väl avgränsade leveranser. Visionen och budskapsplattan som togs fram i början av förändringsresan kommer att behöva användas om och om igen. Var beredd att navigera och justera kursen, då målet sannolikt kommer att förflytta sig. Att fortsätta kommunicera är avgörande för alla faser av en förändring – hela vägen in i mål och även efter det att mållinjen är passerad, in i ”stabiliseringsfasen”. Viljan att förändras kommer att behöva uppmuntras många gånger under resans gång. Eftersom vi reagerar olika på förändring kommer medarbetare att befinna sig i olika delar av förändringskurvan samtidigt, något som kommunikation och förändringsledning behöver ta hänsyn till.
Förändringar kan upplevas som omvälvande, men med strukturerad förändringsledning kan de bli mer hanterbara och framgångsrika. Vad är dina bästa tips för att lyckas med förändring? Dela gärna med er av synpunkter och erfarenheter i kommentarsfältet.
